「静かな退職（Quiet Quitting）」は、仕事に必要な最低限のことだけを行い
それ以上は行わないという状態を指します。

このような働き方は決して新しいものではなく
どの時代・どの組織にも一定数存在していたと考えられます。

2025年9月、リクルートマネジメントソリューションズは
「働く人の本音調査2025 第2回」を公表しました。

本調査では、50名以上規模の企業に勤める25～59歳の正社員7,105名を対象に、
「静かな退職（Quiet Quitting）」とともに働く人々の意識・感情、職場への影響が分析されており、
企業の人材マネジメントを考えるうえで示唆に富む内容となっています。

本稿では、調査結果の要点を整理したうえで、
社労士の視点から、名古屋・中部圏企業が取るべき実践的対応を考えます。

そもそも「静かな退職」とは何か

「静かな退職」は、以下のような行動が見られることが特徴です。

• 定時で仕事を終え、原則として残業をしない
• 決められたこと、与えられた業務のみを行う
• 昇進・キャリアアップへの強い志向が見えない
• 周囲との関係に深入りしない
• 懇親会や会社行事への参加を控える

重要なのは、これらは就業規則違反ではないという点です。
会社側の期待とのズレが可視化されたときに、
「静かな退職」と認識されるケースが多いと言えるでしょう。

調査のポイント①

職場に「静かな退職者」がいると感じる人は約4人に1人

調査によれば、回答者の 27.7％ が
「同僚や上司に静かな退職をしている人がいる」と感じていると回答しています。

これは、「静かな退職」が一部の特殊な現象ではなく、
多くの企業で日常的に起きている職場風景の一部になりつつあることを示唆しています。

調査のポイント②

マイナス影響が多い一方、“恩恵”を感じる人も存在

「静かな退職者」がいることによる影響については、
55.1％が「不利益を感じた」と回答しました。

不利益として最も多かったのは
「仕事量が増加した」（47.7％）という回答です。

一方で、15.1％は「恩恵を受けた感じがある」と回答しており、
その内容としては
「相対的に自分の評価が上がった」（12.5％）が最多でした。

この結果は「静かな退職」そのものよりも、
職務分担・評価制度・組織設計の在り方によって
受け止め方が大きく変わることを示しています。

調査のポイント③

若年層は恩恵を感じやすく、中堅層では不利益感が強い

世代別に見ると、
20代では「恩恵を感じる」割合が相対的に高く、
30～40代の中堅層では不利益を感じる割合が高い傾向が見られました。

これは、キャリア初期の20代が
「相対評価」「成長機会」「経験の蓄積」を意識しやすい立場である一方、
中堅層は業務のしわ寄せを受けやすい構造にあるためと考えられます。

調査のポイント④

周囲に静かな退職者がいても“幸福感”を保てる条件

注目すべき点として、
「成長支援感」や「正当評価感」が、
主観的幸福感を高める要因であることが示されました。

具体的には、

• 「会社から成長を支援されている」と感じている
• 「公正な評価を受けている」と感じている

こうした認識を持つ人は、
周囲に静かな退職者がいる場合でも、
幸福感が統計的に有意に高い傾向が確認されています。

これは、
「静かな退職者を排除する」ことよりも、
その存在を前提とした評価・育成の仕組みづくりが重要であることを示しています。

対処のポイント

「静かな退職者」は必ずしも“悪”ではない

動画でもお伝えしたとおり、
「静かな退職」は、価値観の変化・働き方の多様化の中で
どの組織にも一定数存在し得る状態です。

問題は「存在そのもの」ではなく、
どう向き合い、どう役割を設計するかにあります。

人事・評価制度の見直しは避けて通れない

不利益感の背景には、
評価や処遇の不透明さ・不公平感が存在するケースが多く見られます。

社労士の視点からは、次のような対応が有効です。

• 評価基準・ルールの明文化と共有
• 職務内容に応じた多様な評価軸の導入
• 定期的な1on1や目標設定・振り返りの仕組み化
• 昇給・昇格後のフィードバック説明の徹底

成長支援を「制度」として見える化する

幸福感を左右する「成長支援感」は、
企業がどれだけ社員の未来に投資しているかを映す指標です。

• キャリアパスの明示
• 研修・学習機会の継続的提供
• チャレンジ型業務の段階的付与
• メンター制度やナレッジ共有の整備

成果だけでなく、プロセスを認める文化が重要になります。

AI活用を含めた「無理をさせない職場設計」

「楽をしたい」という声は怠慢ではなく、
業務過多や非効率へのサインであるとお伝えしました。

• 議事録・報告書作成のAI活用
• 定型業務・問い合わせ対応の効率化
• マニュアル整備・業務可視化

AIは管理強化の道具ではなく、
静かな退職を選ばなくても働き続けられる環境づくりの補助ツールとして活用すべきでしょう。

結びに

「静かな退職」と共に働くための労務戦略

本調査は、「静かな退職」を単なる問題行動として捉えるのではなく、
その存在を前提に、組織をどう設計・運営するかを企業に問いかけています。

社労士としては、
制度設計・運用支援・対話の仕組みづくり・職場風土の改善を通じて、
静かな退職者がいても、組織が健全に回り続ける労務戦略を支援していきたいと考えます。

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